Стабильно высокая производительность персонала — мечта каждого руководителя. Как этого достичь? Вот, какие советы дает лидерам Виктор Липман, известный бизнес-публицист и успешный управленец.
Разработайте систему экономических стимулов, которая охватывала бы все ступени организации
То, что в большинстве организаций адресатами бонусных программ являются руководители высших уровней, вполне естественно и понятно. Впрочем, если вы на самом деле хотите, чтобы рядовые работники вкладывали душу в работу, искренне желая успеха бизнесу, лучше не обделяйте их экономическими стимулами. Конечно, такая всеобъемлющая программа дополнительных выплат должна быть хорошо структурирована и отражать взаимосвязь между ростом расходов на персонал и показателями доходности фирмы.
Регулярно предоставляйте конструктивную обратную связь
Умение предоставлять обратную связь, которая бы не отбивала у человека желание что-то делать, а, наоборот, стимулировала бы совершенствоваться, — основа эффективного управления. Разумеется, это не означает, что руководитель должен говорить подчиненным только приятные вещи. Главное: подходить к коммуникациям с подчиненными следует взвешенно и вдумчиво, независимо от того, что стало причиной разговора — достижение работника или ошибка, которую он допустил.
Уважайте подчиненного как личность
Уважение к человеку — это невероятно мощный мотивирующий фактор. Соответственно, недостаток уважения дает диаметрально обратный эффект. Если работники чувствуют искреннее уважение к себе (всегда следует исходить из того, что они его заслуживают), то, как правило, готовы приложить больше усилий, лишь бы помочь компании приблизиться к желанной цели.
Убедитесь, что менеджеры всех уровней получают соответствующее обучение
Сегодня модно инвестировать в обучение высших руководителей, при этом, уделяя минимум внимания подготовке менеджеров среднего звена и супервайзеров. И это действительно так, потому что многие работники получают львиную долю обучения лишь когда дорастают до высших уровней, хотя больше всего нуждаются в нем в самом начале управленческой карьеры.
Предоставляйте подчиненным поддержку в момент, когда они в ней нуждаются больше всего
Поддержать человека можно по-разному, например, дать ему новое оборудование, если работать эффективно на том, которое он использует, невозможно. Или оказать эмоциональную поддержку, например, в случае, когда работник столкнулся с несправедливой критикой. В любом случае помощь, которую вы предоставите подчиненному, который оказался в непростой ситуации, как ничто другое укрепит его лояльность к вам и, соответственно, желание помогать вам в достижении организационных целей.
Не скупится на эмоции
Эксперты уверяют, если вы не будете хвалить работника в случае очевидного факта его достижения, то ничего не выиграете как руководитель. В конце концов, не одно исследование указывает на то, что очень часто признание является гораздо более действенным стимулом, чем деньги. Правда, эта тенденция выражена все меньше на каждом из следующих иерархических ступеней по мере роста сумм материального вознаграждения. Но, все же, компании, в которых принято признавать достижения, смогли существенно повысить производительность персонала. А, в итоге, именно это самое важное для успеха бизнеса.
Убедитесь, что высшие руководители придерживаются правильной поведенческой линии
Ничто не деморализует людей так быстро, как недостойное поведение, которое иногда демонстрируют руководители. И, наоборот, топ-менеджеры, которые вызывают настоящий восторг, дают коллективу невероятно мощный положительный заряд. Следует помнить, что, наблюдая за руководителями, работники проявляют большую зоркость, к тому же, с радостью комментируют каждый шаг босса. Кроме всего, информация о том, что и как сделал определенный руководитель, распространяется по компании на удивление быстро. Поэтому, если лидеры своими действиями подтверждают то, что декларируют, — это замечается мгновенно. Аналогично, как и то, когда они говорят одно, а делают что-то совершенно иное.
Таким образом, ключ к повышению производительности в управленческом подходе, который бы совмещал в себе ориентированность на результат и внимание к потребностям персонала. Хотя достичь здесь оптимального баланса не просто, именно в нем отправная точка создания культуры, которая бы способствовала стабильно высокой производительности персонала.
